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海信
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海信,足跡,55英寸,消息中心,65英寸
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2022/4/23 18:17:27
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海信商城 海信集團官方*指定商城 海信科龍容聲三大品牌一站購買
1969年9月，海信的前身“青島無線電二廠”成立，職工10余人，生產半導體收音機。1994年，海信集團公司成立。
海信集團是特大型電子信息產業集團公司，自成立來先后涉足家電、通訊、信息、房地產、服務等領域。
海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動電話、軟件開發、網絡設備等。已經形成了年產1610萬臺彩電、900萬套空調、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產能。2006年海信實現銷售收入435億元，在*電子信息百強企業中名列前茅。
通過收購科龍，海信已經擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內*一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個*商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選*名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。
海信是國家首批創新型企業，國家創新體系企業研發中心試點單位，中宣部、國務院國資委和中宣部共同推舉的全國十大國企典型，擁有*企業技術中心、*博士后科研工作站、國家863成果產業化基地、國家火炬計劃軟件產業基地、數字多媒體技術國家重點實驗室。海信在青島、深圳、順德、北美、歐洲等建有研發機構，初步確立全球研發體系。科學高效的技術創新體系，使海信的技術創新工作始終走在國內同行的前列。
海信擁有*企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國*塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。
海信在南非、匈牙利、法國等地擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。
發展愿景：建百年海信，創國際名牌
發展戰略：技術立企，穩健經營
企業哲學：人才是本，技術是根，創新是魂
企業精神：敬人、敬業、創新、高效
企業責任：對股東負責，對客戶負責，對員工負責，對債權人負責，對社會負責
企業品格：誠實正直，樸實無華
企業作風：嚴格要求，雷厲風行
質量理念：質量不能使企業一榮俱榮，卻足以使企業一損俱損。
服務承諾：一旦選擇，天天省心
技術立企、穩健經營是踐行“百年海信”夢想的發展戰略。
技術立企
技術決定了產品的屬性，從而決定了對消費者需求的滿足程度。海信秉承技術立企的發展戰略，把堅持技術創新作為企業發展的根基，立足自主研發、技術孵化產業，不斷向高端產業和產業高端延伸、拓展。海信相信市場經濟最終的主宰是技術與消費者。
作為首批*創新型企業，海信擁有*企業技術中心、數字多媒體技術國家重點實驗室、博士后科研工作站，是國家863成果產業化基地，國家火炬計劃軟件產業基地，首批國家質量獎獲獎單位。
海信在青島、順德、北京、深圳、北美、歐洲等地建立了研發機構，坐落在青島的海信研發中心總部，建筑面積8萬多平方米，匯聚了全球專職技術開發人員2000多人，其中高級專家和博士50多人。
海信的穩健經營是指在經營過程中能夠未雨綢繆，用"理性、效益、安全"的科學決策來保證今天的工作能為明天的發展創造更好的條件，不追求短期的轟轟烈烈，而是始終將追求當期利益與長遠發展統一起來，以確保持續健康發展。穩健經營是企業的發展戰略，也是一種企業文化。
1969年9月，海信的前身“青島無線電二廠”成立，職工10余人，生產半導體收音機
1970年4月，超外差式“紅燈牌”501型晶體管臺式收音機研制成功
1970年8月，研制出山東省*臺電子管式14英寸電視機，填補了山東省的空白
1976年9月，9英寸全塑機殼晶體管黑白電視機問世，填補了國內空白
1976年11月，12英寸木塑結構晶體管電視機試制成功
1978年9月，首臺CJD18型彩色電視機出產
1979年2月，青島電視機總廠成立，并被國家確定為電視機定點生產廠
1980年，56CD1型22英寸自會聚彩電出產
1982年，完成了由廣西路22號到江西路11號的搬遷
1984年12月26日，引進日本松下技術和設備生產的*臺14英寸彩電走下線體
1985年4月，企業實現了*次騰飛。主要技術經濟指標列全省電子業、全國電視業*位
1992年，年僅35歲的周厚健執掌帥印，出任廠長，海信進入快速發展壯大時期
1993年3月，投資2000萬元，生產商用收款機，成為**生產廠家
1994年，海信集團公司成立
1995年7月，研究所升級為技術研究中心，并成為*技術研究中心
1996年7月，面對國內*次價格戰的風起云涌，海信在人民大會堂莊嚴宣布海信以“高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌”的發展戰略應對市場競爭
1997年4月，海信電器股票上市，給海信帶來了新的發展機遇
1997年，海信變頻空調上市，被*消費者協會授予行業*“零投訴”空調品牌
1998年，海信名列*電子百強企業中第七位
1999年2月，“海信”獲得*商標
1999年6月22日，海信集團用戶服務中心正式投入使用
1999年7月，*企業管理協會授予海信“*企業管理杰出貢獻獎”
2000年4月18日，海信新的VI啟用，“國際化、科技感、親和力”海信賦予了自己新的內涵
2000年8月21日，海信以在北京開展的“8341防火墻誠邀全球黑客高手檢測”活動為契機，宣告海信數碼科技公司成立
2000年9月，海信與日立公司簽定CDMA項目合作協議，聯袂進軍第三代數字移動通訊領域
2001年4月，海信電視、空調、計算機成為免檢產品，榮獲免檢證書
2001年6月，海信憑借在數字領域的先進的科研技術成功推出數字冰箱
2001年9月，海信電視榮獲“國家質量獎”，海信電視、海信空調、海信計算機成為首屆*名牌
2001年，海信大廈、海信信息產業園建成，海信經營環境發生了質的變化，海信獲得了空前的發展
2002年1月10日，海信、四通、陽光與新浪宣布結成ITV互動電視戰略聯盟
2002年2月，海信集團引進推行TPI/TPM，全面開展經營革新活動
2002年4月25日，第180萬套海信變頻空調下線，海信“變頻”五周年
2002年5月，控股北京“雪花”，海信建立了完備的冰箱生產基地
2002年5月，海信電視、空調、手機、冰箱首批通過“CCC”權威認證
2002年7月30日，海信住友組建合資公司，拓寬海外市場渠道
2002年8月15日，“三園一廈”大工業格局全面形成
2002年11月18日，海信、日立攜手進軍商用空調
2002年11月27日，賽維首開家電業剝離售后服務先河，成為**家專業品牌服務商
2002年12月18日，海信推出變頻空調新標識——“變頻碼”
2003年1月18日，海信日立商用空調生產基地在海信信息產業園奠基。
2003年，在今年召開的山東省九屆人大六次會議上，海信集團有限公司董事長周厚健以高票當選為第十屆全國人民代表大會代表 。
2003年4月23日，全國網選第四代“謀”女郎徐筠攜手她代言的海信冰箱新品“藍貴人”齊齊現身海信廣場 。
2003年6月23日，中共中央政治局常委、全國政協主席賈慶林同志在中央、省市有關領導陪同下來到海信集團視察工作。
2003年7月，《海信史》、《海信經驗》出版。
2003年8月21日，海信計算機公司與英特爾（*）有限公司聯合在北京長城飯店召開盛大的“推開數字家庭之門”戰略合作暨產品發布會。
2003年9月，我們的海信共同的未來----海信與百位國際經銷商聯合布局全球客戶大會。
2004年2月，海信3G終端提交國家測試
2004年3月，于淑珉總裁榮獲首屆全國“十佳”三八紅旗手
2004年，周董倡議推廣變頻技術緩解電荒
2004年4月12日，3C融合領跑未來，集團“龍虎計劃”水落石出
2004年4月20日，海信國際化“路線圖”露端倪
2004年6月20日，溫總理來我家
2002年8月15日，“三園一廈”大工業格局全面形成
2004年6月， 集團舉辦平板電視全球研討會,公布平板電視品牌新戰略
2004年6月28日，貴陽工業園正式啟用
2004年8月21日，山大海信研究院成立
2004年12月16日，技術、速度并重 海信走過35年輝煌歷程——集團舉辦35周年慶典活動
2005 年3月6日，海信集團與德國博世－西門子家用電器集團（博西家電）在京正式簽訂協議并發表聯合聲明，雙方歷時六年的商標爭議終于劃上一個圓滿的句號：HiSense回到海信
2005年3月，鳳凰衛視名主持許戈輝成為海信形象代言人
2005年3月30日，海信成為國內第15家同時擁有雙牌照的手機廠商
2005年4月6日，海信（南京）電器有限公司冰箱工業園在南京新港經濟技術開發區舉行了隆重的奠基儀式，新廠區正式破土動工
2005年4月30日，海信集團當選首屆CCTV我最喜愛的*品牌
2005年5月，在俄羅斯紀念衛國戰爭勝利６０周年慶典上，海信的產品——4277液晶電視被作為國禮贈送俄羅斯老戰士們
2005年5月8日，海信在浙江湖州設立的變頻空調生產基地，開始正式批量生產。據介紹，全稱為海信（浙江）空調有限公司的這個基地，一期的年產能100萬套，二期年產能200萬套
2005年6月26日，海信集團在京正式發布被命名為hiview“信芯”這款民族彩電*芯的重大成果，信息產業部副部長婁勤儉等高調出席并對海信的這一成果給予充分肯定；7月2日，當裝有“信芯”的彩電在青島海信破殼而出時，*彩電產業掀開了一個新的篇章。更高的榮譽則來自黨和國家領導人的關注和支持
2005年8月4日，海信全球第十三個生產基地——海信新疆工廠在新疆喀什正式開工投產
2005年10月底，周厚健董事長榮獲首屆“*杰出質量人”稱號
2005年11月，海信信號控制機系統中標北京
2005年，周厚健董事長當選2005CCTV*經濟年度人物
2005年12月9日，海信牽手CCTV高清頻道，標志著*的高清電視節目將迅速地走進千家萬戶
2006年1月，海信獲得國家商務部“2005－2006年重點培育和發展的*出口名牌”
2006年1月23日，海信網絡科技與資生堂簽約
2006年2月16日，周厚健董事長作為自主創新報告團首場報告*一家企業代表，在人民大會堂向上萬名來自中央機關以及首都各界人士做了主題為“技術是桶底，創新是生命”的演講匯報
2006年5月23日，海信在北京召開的第九屆科博會上語出驚人，稱“電視機”將成為過去式。本次科博會，海信展出的平板電視已超越電視的傳統概念
2006年6月27日，海信集團榮獲“2006*大學生*雇主”稱號
2006年7月7日－10日，*國際消費電子博覽會再次成為國內外電子廠商的一場盛宴。以“我的多媒體生活”為展示主題的海信展臺首次展示和推出代表了 CE 發展方向的多媒體新產品，將參觀者帶入了一個繽紛的多媒體世界
2006年，海信網絡科技成功中標北京快速公交建設項目
2006年8月，由美國波士頓顧問集團一份研究報告評選出100家來自迅速發展經濟體系(RDE)的企業，海信榮膺全球挑戰者企業，并獲評全球最有可能成為*企業的公司
2006年8月19日，海信電器股份有限公司獲得了*證券業協會和證券日報社聯合頒發的“2006年度*證券市場十佳品牌”的證書和獎杯
2006年9月，國家統計局在人民大會堂舉行的“第六屆*大企業集團暨首屆企業集團競爭力500強發布會”上，海信集團榮膺*大企業集團首屆競爭力500強排名*
2006年9月1日，海信確立多品牌戰略——科龍新標志正式發布
2006年9月14日，海信平板電視獲得了美國《 TWICE 》頒發的“*消費電子冠軍產品”大獎
2006年9月24日，“海信技術孵化模式”被授予首屆“*管理學院獎”
2006年10月10日，海信召開第三屆全球客戶大會，并宣布國際市場全面布新
2006年10月18日 ，全球首款超薄雙網雙待手機D806在海信研制成功
2006年11月，海信冠名第八屆澳大利亞國家*電影獎項 IF(Inside Film) Awards
2006年12月10日，周厚健董事長榮獲*影響力企業領袖殊榮
2006 年12月10日，海信TLM4028點晶系列平板電視成功摘得“*功能設計獎”
2006 年12月13日，海信空調受讓廣東格林柯爾所持科龍公司26.43%法人股份的股份過戶登記手續辦理完畢
2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，海信憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“**競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。
海信集團是以海信集團公司為投資母體組建的國內大型專業電子信息產業集團。創業三十多年，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，發展成為國內著名的大型高新技術企業集團。
多年以來，海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架并專注于家電、通信、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、計算機、移動電話、冰箱、軟件開發、網絡設備。
目前海信集團在國內外擁有20多個子公司，凈資產達28億元。1999年1月5日，“海信(Hisense)”成為*商標。2001年，海信電器榮獲“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機全部被評為*名牌，名列*電子信息百強第六位。2003年，海信集團實現銷售收入221億元。
從2000年7月開始，海信實施了對生產制造基地大規模的擴建，對技術研究開發力量進行了空間上的整合，對管理流程、決策機制進行了科學地組織和優化等，形成了信息產業園、家電工業園、研發中心(技術孵化園)和海信大廈的“三園一廈”的大工業格局。
海信擁有*企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的*項目。技術中心不僅是海信的研發基地，而且是海信的新產業孵化器和人才培育中心。目前，海信集團研究發展中心設立了數字顯示技術、智能控制技術、光學投影技術、移動通信技術、光電子通訊技術等近20個專業研究機構，擁有1500名專業技術人員。海信堅持將銷售收入的5%以上投入到技術創新，力求在集成電路設計、網絡設備與服務、新型電子顯示等核心技術上有所突破。
目前，海信在全國有200多個集銷售、服務于一體的分公司和辦事處，10000多個維修服務網點。產品還遠銷到歐洲、非洲、東南亞、南美、北美等近百個國家和地區，并在日本、巴西、美國、印尼、中東、澳洲、香港、意大利等國家和地區設立了貿易分公司或辦事處，在南非建立了生產基地，實行本土化經營。[1]
核心理念：創造完美，服務社會 “創造完美，服務社會”是海信總的價值觀念，是海信一切經營活動的*準則。海信人以振興民族工業為己任，具有高度的社會責任感和使命感，海信以服務社會來回報社會，立足于社會。
“創造完美”涵括創造完美的產品、完美的服務、完美的生活、完美的人生幾層意義。海信人在生產勞動過程中，把對美的追求，對生活的熱愛，融注于每一個產品之中，并通過優質的服務把它奉獻給人民，讓更多的人在使用海信產品，享受海信服務的過程中，真切地感到一種美的存在，獲得一種美的享受，從而引導廣大消費者以及全體社會大眾熱愛美、追求美、創造美，這就是海信創造完美的真正含義。
“服務社會” 是海信事業的最終目標。人生只有在服務社會的創造過程中才能得以升華，企業也只有在服務社會中才能發展、壯大，才能展現企業的存在價值與生存意義。“服務”不僅表現在海信與社會、海信與消費者之間，也表現在海信集團內部各職能單位、集團與子公司之間，即集團為子公司服務，子公司及各職能部門為生產、銷售服務，上一道工序為下一道工序服務，整個海信為社會服務。
因此，“創造完美，服務社會”是每一位海信人的行為準則。
團隊意識：團結共進，眾志成城
企業是職工的，海信的興衰與每一個員工的切身利益休戚相關。
廠興我榮，廠衰我恥。有了大家才有小家，企業好了、強了，員工才能不斷改善物質生活，提升精神品位。
因此，在當今激烈的市場競爭中，海信員工只有團結協作、榮辱與共、眾志成城，心往一處想，勁往一處使，才能增強企業的戰斗力，使企業立于不敗之地。
將海信品牌發展成為世界市場上的知名品牌，讓大多數的海外消費者認識海信品牌，接受海信文化，使用海信產品，享受海信的優質技術和完善的售后服務，支持海信的發展；
形成全球化營銷和服務網絡；
實現資本、技術和管理的國際化；
完成海信集團的全球化發展戰略布局，實現海信集團的國際化管理，向跨國經營邁進。
4月12日，海信集團總裁劉洪新在北京發布新一代海信ULED超畫質電視。海信以自主顯示技術憑借超高峰值亮度、色域范圍、千萬級動態對比度實現了當今電視行業*畫質水平，引領全球同行業再次聚焦“畫質”。四大系列ULED超畫質電視新品將在全球67個國家上市。[2]
2003年，海信上ERP項目的時候，與海信合作的是HP咨詢。HP咨詢項目顧問在對海信實際考察后，對其基礎管
理工作贊不絕口。他們說：找我們咨詢的企業很多，包括海信的競爭對手。我在未接觸海信之前，對海信的基礎管理并不熟悉，尤其是倉庫。到你們這里后，你們的倉庫我有一個想不到－－只有競爭對手的“四分之一”大，換句話說你們的競爭對手有你們倉庫的四個大。”1999年，海信的“零庫存管理模式”在湯業國執掌海信電器帥印的時候就享譽*的彩電業，但當時僅僅是一種管理模式的探索，雖然取得了一些成績，更多的經營管理研究者和同行也只能在報紙或者網站上閱讀到海信關于“零庫存管理模式”的只言片語。經過近幾年的錘煉，2006年初，海信集團董事長周厚健在海信集團經濟工作會議上明確表示“海信的資金周轉和占用管理已經成為海信的核心競爭力之一”。
從1999年到2005年，短短的六年，是海信歷史上發展最快的幾年。這幾年里，黑色家電－－海信彩電榮登銷售額占有率榜首數月，海信冰箱、海信空調快速發展，白色家電的龍頭老大－－科龍也終于融入海信的懷抱。也就在這幾年，海信進一步發展了“零庫存管理模式”，豐富了其內涵和外延，跳出傳統“零庫存”的概念，形成了自己獨特的資金占用和周轉管理體系，并且把他們錘煉成自己的“核心競爭力”，為海信的成功立下了汗馬功勞。
資金管理體系
海信集團資金管理的*負責人是集團CFO。在肖建林沒有出現之前，周厚健一直擔當這個角色――集團財務中心主任。周出身技術干部，登上海信的帥位后，出于經營的需要在1991年開始自學財務，“剛開始是他請教財務人員，學到后來是財務人員向他請教”。海信的很多員工對此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現后，周把這個重擔逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財務管理制度，這些制度大都是針對集團公司對其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉和占用管理。
海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細的目標管理體系，這些總指標又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標的每一個層級，都有一系列管理人員與之相對應。孫指標的全部達成即促成子指標自然達成，而子指標的全部達成即促成父指標的自然達成。
為了目標評價的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標室里，每一個指標的變動趨勢均在看板上呈現。每個指標擔當者的姓名也被粘貼在管理看板的相應位置上。為了完成這些指標，擔當者必須明確自己的管理措施，制成對策表，張貼在指標變動趨勢圖上。特別是沒有完成的指標，TPI管理人員對這些指標重點“關注”，特別“光顧”到指標擔當的現場，檢查和指標相對應的對策是否實施到位。
在每個月的中層干部講評會前，由TPI主管提前制作指標完成情況點評課件。在會議上由總會計師對資金管理的情況進行點評評價，對于完成好的進行獎勵，對于沒有完成的進行處罰，并帶領他們到TPI指標室親自查看他們自己的指標完成情況，感受經營壓力。
依托從三星學習來的TPI，海信逐步完成了目標管理運作模式的建立，將資金管理的責任層層捆綁到每一個擔當者身上，保證了資金管理的有效性，使海信的經營方向更明確，資金管理指標更易達成。
責任捆綁之后，海信并不單純依靠管理干部的基本技能去完成。而是結合海信實際，在適當的時機選擇和外部咨詢機構合作、利用專業人員的力量，幫助海信完成資金管理指標。
海信的儲備資金管理――VMI與精益結合
海信電器是海信集團旗下*子公司，其主要經營產品包括大屏幕背投彩電、液晶彩電、PDP彩電和機頂盒等，2006年銷售額突破人民幣100億。海信電器也是海信集團歷史最悠久的子公司、海信集團的前身。經過數年
海信電器產品線較長，年產量近幾年達到800萬臺以上。海信電器除了為海信黃島信息產業園的海信電器的生產采購大量物資，還負責臨沂海信、淄博海信絕大部分物資的采購，貴陽海信和遼寧海信關鍵物資的采購（顯象管、集成電路等），南非海信和匈牙利海信散件產品的采購。采購物資有成千上萬種，這些都要求海信電器每年每月巨大的物資周轉。在周轉的過程中，某些環節稍有不慎，極可能形成儲備資金的大量積壓和物資的積淀。
海信電器搬遷到黃島信息產業園后，集團領導多次光臨倉庫現場，督導物資的管理。結合TPI的推行，采購中心明確了各種物資的每月資金占用額度，并由相應的采購經理擔當。采購中心將這些指標制作管理看板上墻，公開儲備資金的管理，并且在每個月底進行講評，使儲備資金占用問題始終作為每個采購經理的管理主線。
針對下馬物資的管理問題，海信在2001年就建立了《下馬物資管理辦法》 ，明確了下馬物資的管理。某些產品一旦市場表現不好，經公司領導審議后決定下馬，生產計劃部將成為下馬物資的主要控制部門。通常，生產計劃部及時統計倉庫中的剩余物資和已經生產的半成品，安排其他生產計劃將下馬物資及時消耗掉，避免形成物資積淀。海信彩電由于生產彩電多年，每年有大量的服務類物料需求，海信認為如果在倉庫中準備大量的物料以備服務的不時之需，將占用大量的資金。為了保證滿足服務類物料，海信成立服務備件管理小組，小組成員由開發人員、采購人員、生產計劃人員等組成。服務需求到達后，經落實倉庫中無此物料時，由開發人員論證是否可以由其他物料替代使用，甚至由采購人員去二手市場上采購比較陳老的物料；對于服務需要的部件，一般由生產計劃部安排生產，保證滿足客戶要求。
2004年，是海信電器儲備資金管理取得重大突破的一年。海信借鑒其他公司的管理經驗，推行了VMI，此舉為海信的儲備資金管理帶來新的曙光。
所謂VMI就是海信供應商擁有和管理位于海信制造工廠內的倉庫，從而能迅速的補充元器件，保證JIT交貨。實施VMI，對供應商意味著可以隨時掌握海信的需求信息，合理安排生產和供貨；減少庫存量，降低存貨風險和存貨管理費用，加快了資金周轉；另外，在規定的條件下，自主安排供貨批次和批量，降低了運營成本，特別是運輸成本等等。
海信電器將所有的物料分為三類。*類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫里，物料所有權歸供應商所有，但必須按和海信簽訂的協議進行調配。這些物料必須是經過檢驗合格的物料，否則不準進入寄售庫。供應商自備VMI倉庫管理員，但是必須經海信培訓并經過考評后方能上崗工作。供應商將貨物從寄售庫根據海信的要求送至物料齊套區并經簽收后，貨物所有權由供應商轉歸海信。此類物料中部分物料采用倒沖法核算實際耗用。
第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫中，和我們傳統理解的庫存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產線，而不進入倉庫。通常海信在每月生產作業計劃確定后，將此大計劃由采購經理以電子郵件的形式發往供應商，供應商據此決定備料計劃。在每日的生產計劃會上確定近幾日的詳細作業計劃，采購經理將此采購信息發往供應商，供應商及時安排生產，連夜運輸到海信的生產線保證生產。
通過VMI的推行，海信將大部分物料轉化為寄售類物料，由此減少巨量的流動資金，海信和競爭對手比起來，手中的流動資金更加“逍遙”。
海信的生產資金管理――消除浪費，縮短生產周期
海信電器新搬至黃島信息產業園，很多管理運作方式沿用江西路十一號的做法。但是搬遷后，如果繼續沿用，海信將無法從巨量生產資金占用的泥沼中走出來。海信的生產計劃部門一般只制定整機生產計劃，不制定前工序（基板生產）的生產計劃。基板生產廠的生產運作并不出現在整體的計劃體系里。海信生產計劃部對基板廠的要求是基板必須在整機計劃之前生產完畢。于是基板廠建立了自己的生產計劃管理體系，他們在獲得整機生產計劃后安排基板的生產。由于基板生產線和整機生產線并不連貫，所以機插線的后面節余了一個批次的基板，手插線的后面節余了一個批次基板，這個批次具體是多少依靠于整機的計劃。基板廠有時為了基板生產不間斷，偶爾也會出現提前一兩天生產完畢。基板廠機插車間的每個機器前都有大量已經生產完畢的基板。
連接基板廠和整機廠的是大型吊掛線，所有生產完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機生產車間的生產線旁。吊掛線運輸的過程相當漫長，實際上，從基板廠吊掛至整機廠的時間還不如直接采用人工周轉車運輸的時間短。這些無形間都延長了產品的生產周期，增加了資金占用，而不利于生產資金的周轉。
2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產”。愛波瑞的咨詢顧問老師很快發現了海信計劃體系存在的致命缺陷和吊掛線運輸的巨大浪費。在愛波瑞咨詢顧問的建議下，海信重新進行生產力布局，將機插車間的鉚釘機、跨線機等按生產工藝流程布局，機器間只留下很少的空間，以便控制好“庫存”，事實上，海信在推行精益生產的過程中已經明確規定了“標準庫存”。海信亦利用整機裝配線之間的空隙，將手插線移至整機生產線，這樣，手插線生產完畢后的基板就可以直接送入整機裝配線，徹底消滅了原來手插線之后的庫存，降低了大量生產資金的占用。
在開展精益生產的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產運作系統。看板是拉體系的載體，其記錄著整機生產產品的品種、時間、物料名稱、數量等等。整機裝配生產線在產品生產前將需要的部件寫入生產看板，并且將生產看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產“恰當數量的恰當產品，并且按照恰當的時間交付產品”；對從倉庫直接送整機裝配生產線的物料，整機裝配生產線將本工序需要的元器件寫入引取看板，并將引取看板送至采購中心倉庫，采購中心倉庫據此配貨，并在齊套區齊套，和整機裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫存，降低了生產資金占用，生產資金周轉速度加快。
海信彩電在生產的過程中，經常由于技術、物料等問題導致部分機器存在故障，不能及時入庫，所以在生產車間的地面存放，這些故障產品可能由于事隔數日才能被修復，除了使生產車間現場顯得十分凌亂之外，另外也容易因為標識不明造成質量事故，更重要的是占用一定的生產資金。針對這種情況，海信在生產車間入口設立了“生產異常看板”，這些異常出現時，生產線體的班長將具體情況寫入看板，責任部門立即協調解決，保證了這些機器在很短的時間內被修復，并檢驗合格入庫。
利用各種手段，海信的生產資金周轉獲得了歷史上從未有過的成績，海信生產過程逐漸成為海信經營管理中*特色的重要一環。
海信的成品資金管理――避免積淀，形成合理庫存
為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統計體系。通過這個體系，海信對于每個倉庫有多少種型號的機器，每個型號的機器數量是多少，分公司倉庫里有多少臺，以及分公司下轄的網點有多少臺機器，都有準確的統計數據。各地的分公司每天必須上報銷售數據，根據這些銷售數據就可以準確的得出庫存是多少。每天不管多么晚，海信市場部門的信息統計員都會將這些數據統計出來，上報銷售公司總經理，便于總經理決策。這就是海信早期的“零庫存管理”。零庫存管理的核心在于必須盡快地制造更好的產品，并有反應迅速的營銷體系，以更迅速地把他們交到消費者手中，周期盡可能的縮短，有效庫存降到*。這樣可以大大提高資金周轉，避免了成品的積淀，形成合理庫存，很好地降低了經營風險，并能及時提供給消費者高質量的“保鮮”產品。
曾經在海信的內部刊物—— 《海信時代》上，周厚健針對某個分公司倉庫的抽查，十分嚴肅的強調了成品資金周轉問題，指出此分公司由于不重視資金周轉問題，將上年的產品積壓到今年銷售，給企業造成的巨大跌價損失。為了加強銷售環節的各項工作的落實，海信對分公司總經理設置了極為苛刻的考核指標，這些指標不僅包括銷售量、銷售收入這些常規指標，還包括包括資金周轉率、回款率、存貨量等。前面的指標被稱為常規指標，而后面的指標被稱為“健康指標”，資金周轉率便列在健康指標的頭把位置上。海信始終是一個“穩健”的企業，資金周轉率是海信給各分公司總經理*健康砝碼。
海信向科龍的拷貝――資金管理的復制
也是在2005年，海信接管科龍后，海信“零庫存管理模式”的創立者－－湯業國率領一班海信管理人員抵達科龍，隨即展開了一系列的連環拳。在這一系列的連環拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉”。他們為科龍集團的管理者開辦加速資金周轉培訓班，總裁湯業國親自授課。他對資金周轉的形象比喻現在已深入科龍的管理團隊的內心－－“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動起來，反之很可能有水也動不起來，科龍要加速資金周轉就是要填平原來河床上那一個個巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉是對科龍傳統管理層觸動*改革。然而科龍的員工對此改革還需要時間適應。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認識到科龍全員資金周轉和資金占用的意識和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式復制，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。
海信將“資金周轉和占用管理體系”錘煉成自己的核心競爭力，大約用了十年的時間。海信短期內將這種核心競爭力煉成科龍電器的核心競爭力，肯定是不現實的，但湯業國和王士磊兩位十分重視資金周轉和占用的高層管理人員如在兩三年內使科龍在此方面小有收獲，或許就是成功的復制了。
共享品牌是指企業在自己一個或多個行業的多種產品上使用同一個品牌，這是目前企業界應用最廣泛的一種品牌戰略，知名家電品牌海信就是其中之一。
共享品牌建設面臨以下問題：
1、進一步擴大品牌的涵蓋力，與提煉、聚焦品牌的核心價值或核心竟爭力之間的矛盾。海信橫跨電子、通信、信息、房地產、商業、酒店業等多個行業，產品包括彩電、冰箱、空調、手機、電腦、軟件等19個門類。在如此寬泛的行業和產品上使用海信品牌，首先要求品牌具有廣泛的涵蓋力，在每一個行業和產品門類上都要讓人覺得專業、可信賴、值得消費。這勢必要求企業在品牌內外形象的塑造中充分考慮不同行業和產品的具體特征，與品牌專家倡導的提煉和聚焦品牌核心價值的經驗形成矛盾。一個企業的資源畢竟有限，只有將資源組合利用實現少數單純的目標才可能獲得成功。而且越是跨行業、跨產品多，越需要在品牌塑造時注意品牌聚焦。
2、如何正確處理共享品牌和產品品牌間的關系，也就是如何增強共享品牌管理的執行力度。無論在概念上還是實際執行上。共享品牌和產品品牌都存在較大的區別，例如“海信”是企業的共享品牌，而“海信電視”、“海信空調”則是產品品牌。共享品牌因為統領產品的高度比產品品牌高，所以在內涵包裝、宣傳方式上更顯寬泛，最終造成的品牌印象就不盡相同，比如人們會對“寶潔”和“飄柔”作出不同的聯想和描述。兩者屬性不同。而且操作的部門又不一樣，共享品牌由企業、集團市場部或品牌部負責，產品品牌由產品公司的市場部負責，所以處理兩者關系、協調操作規范就成了品牌運作中的主要問題，而且由于現實中本位主義的影響，解決這個問題尤顯棘手。
3、如何保持品牌延伸的理性，避免過度延伸和多元化陷阱。企業利用一個共享品牌發展多種產品本身就是品牌延伸，然而，當共享品牌內涵建設或企業綜合管理水平不足時，一種過度延伸和多元化的陷阱就會形成。海信實行多元化經營戰略時間已久，盡管終日如履薄冰，也積累了大量有價值的經驗，但在市場中仍時刻面臨品牌過度延伸的危險。比如在進入相對較早的信息產業，海信電腦的知名度和專業性仍屢屢受到質疑。不僅如此，因為目前仍沒有一個產品進入同行前3名，其最早進入的消費電子產品的知名度還存在北強南弱、超大城市低的現象，所以當其進軍網絡科技和數碼科技等IT高端領域時，難度可想而知，并不像有些企業認為的那樣“東方不亮西方亮”。
4、企業面對市場競爭如何正確處理價格對品牌的削減效應。“價格是雙刃劍”，不僅對企業利潤如此，對品牌建設同樣如此。企業塑造品牌尤其是強勢品牌的目的首先是能獲得一個高于競爭者的價格。而沒有節制的價格降低卻會使品牌自身擁有的價差承受力越來越小，久而久之在品牌消費者“買貴不買賤”的消費心理下淪為人們心目中的低檔品。然而，我國尚不健全的市場環境使幾乎所有行業都處在綿長的價格混戰中。尤其家電業一輪接一輪的價格戰使企業利潤受損，影響企業后續發展資金，和國外巨頭的技術差距拉得更大，造成國產品牌的技術內涵單薄。海信品牌雖然現在仍普遍被認為是具有技術含量的，但近年一些與價格有關的操作，比如純平風暴、工薪變頻上市、膠片彩電普及運動等，不可避免地給品牌內涵甚至核心價值帶來一定損傷。這些問題看似個個獨立，但仔細分析卻是一個問題，即如何進行品牌管理，如何提煉品牌核心價值、處理品牌構架關系和品牌合理延伸。
核心價值——永遠的品牌靈魂
1994年，從原“青島”更名為“海信——HISENSE”，并*次詮釋品牌的內涵為“海納百川、信誠無限”，突出企業以博大胸襟和無限誠信渴望成長的強烈愿望，同時引進CI系統，逐步形成文化和行為相得益彰的品牌運作體系，海信逐漸進入品牌管理的代。從泛核心競爭力意義上說，“海納百川、信誠無限”是海信品牌*次的核心競爭力提煉。這種文化性的核心競爭力的強大涵蓋力，使海信在1994—1998年間的資本運作和多元化經營取得了巨大成功。
然而，和澳柯瑪的“沒有*，只有更好”一樣，這種泛哲學取向的品牌核心競爭力在品牌林立的市場中有一個致命缺陷。即特征模糊，與產品和行業特點結合甚少，致使企業大量的廣告費用在起到普及性告知作用方就白白浪費。海信于是開始了第二次品牌核心競爭力的提煉。這一次，海信顯然自信于自己的科技人才和技術儲備，而這種相對性的企業獨特競爭力又極易形成兩種好的聯想——海信產品技術含量高、質量好；海信良好的企業文化和業績能吸引人才——這就足以使當時僅進入消費類電子、通訊、信息行業的海信在市場上贏得品牌持續發展不可或缺的高美譽度。事實證明．在相對集中的“創新科技”競爭力的宣傳下，海信1998年既在電視產品上成功實現由區域品牌向全國品牌的轉變，又在電腦和空調兩個新進入市場站住了腳跟。然而，略有遺憾的是對“創新科技”的詮釋和理解，企業中存在較明顯的分歧。*反映在廣告語不統一；第二反映在報紙廣告、電視廣告和新聞宣傳等不一致，更多時候媒體上關于海信“保守財務”和“資本運作”的東西多于創新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影響了美譽度的作用發揮。
1999年海信新上任的品牌總監注意到這些，開始明確品牌核心競爭力為“創新科技”，整合宣傳，優化品牌形象。海信在各種媒體上逐步統一聲音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“創新科技、立信百年”上，而一系列的事件營銷使這種聲音更深入人心，無論是涉足新產業還是“科技使價格讓步”，在將創新技術和消費者利益的捆綁中，準確傳達了品牌的核心競爭力。
雙向負責制--分別做好共享品牌和產品品牌
在品牌運作上海信堅持“空中飛”和“地上走”兼收并蓄的做法，導體說，集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的規劃、推廣、規范和監督；各產品公司則具體負責“海信”品牌與產品特性的結合．即在共享品牌約束下建設、維護自己的產品品牌，塑造共享品牌內涵之中各產品品牌的獨特個性，重點在產品而非“海信”，如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環保科技、關愛生命的高科技產品形象。
這種雙向負責制的品牌管理思想在海信的品牌建設中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集團和產品公司各自負責的“度”如何把握，集團對各產品公司的品牌推廣如何進行更有效的監督管理。不解決這些矛盾，實際操作中“目的一致，利益沖突”的事情將會團體制上（集團和各產品公司均屬獨立核算的實體）的原因時有發生。比如，如果集團單純從海信品牌的塑造考慮，要求各產品公司制作售場展臺一律采用鋁合金等高檔材質以強化品牌的貴族感，而不考慮各產品公司的經營狀況和產品利潤，往往會引起各產品公司的反對或變相執行；而產品公司一再強調客觀理由，拒不接受集團強化服務人員基本素質的要求，同樣對品牌塑造形成傷害。對此，海信品牌總監認為：
首先，要建立海信品牌管理的憲法，以涵蓋共享品牌核心價值、構架、組織保障、延伸原則、實施基本規范和未來發展規劃的《海信品牌管理手冊》，指導、約束所有使用共享品牌的產品公司的品牌推廣行為，其中在品牌構架部分明確指出各產品品牌的核心價值應該也必須是“海信”的核心價值“創新科技”的自然延伸。比如“海信電視”的核心價值“環保科技”就是技術創新的一種體現，再下一級品牌“中華明珠”的核心價值“清晰無閃爍”又是“環保科技”的進一步 詮釋，如此層層遞進反復深化共享品牌“海信”的核心價值。同時，以《品知VI手冊》和《品牌市場推廣手冊》規范
品牌在各種界面下的形象統一。這三部手冊的制訂與發布，均首先得到企業高層的認可，并以多種形式在中、基層人員中進行宣傳學習，逐步建立一個滲透企業各環節的認同體系。
其次，強調“執法必嚴”，對違反三部手冊規定的單位、個人施以經濟處罰和通報批評，同時在企業內部媒體上進行針對性點評，發揮文化對品牌管理的推動作用。從2000年4月發布《VI手冊》以來，集團營銷中心已先后下發15期檢查通報；近3O個個人、單位受到較重的經濟處罰。同時海信品牌管理人員提出對影響力較大的電視廣告、報紙廣告和宣傳單頁等按月評比、評審，集團領導和各產品公司品牌管理人員參加，比規范、比創意，如此下去各產品公司的品牌管理會很快規范起來。
涵蓋新產品——品牌多元化的*條件
品牌多元化首先要看品牌內涵是否涵蓋了要新進入的產品，海信品牌總監認為 海信作為成長性品牌對其多元化應該更加謹慎。1998年前，海信通過資本運作涉足電子、通訊、房地產、商業等行業時，品牌運作的意識還相當薄弱，未考慮品牌的涵蓋力，可謂成敗參半。比如，靠電視產品做強的海信：其品牌聯想相對集中于“傳統的”、“穩定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一個4O多歲穩重的科技人員”，與IT業的“朝氣”、“積極向上”、“專家”等消費者愿望特征相去甚遠，所以幾乎同時進入的海信空調和海信電腦在4年之后 各項工作成果已涇渭分明，前者無論市場占有率還是知名度都已進入行業前5名，而后者則不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“對IT產業不專業”的消費者印象至少說明品牌對IT產品的涵蓋力不足。
到2000年，海信在多元化決策中真正意義上引入品牌因素，如2001年進軍冰箱、CDMA手機前進行市場調研，對
品牌的涵蓋力（有時反映在品牌的關聯度上）進行研究，發現近30％的被訪者認為海信已經生產了冰箱同時又幾乎沒有人認為海信可以生產手機，說明海信品牌對冰箱產品具備一定的涵蓋力，而對CDMA手機則沒有涵蓋力，考慮渠道和營銷模式可共享等原因，上馬冰箱顯然是可行的而上馬CDMA手機則需要進一步論證，或者換個角度考慮，上馬CDMA手機后是否繼續使用“海信”品牌。無論怎樣，這說明海信品牌管理人員已經將品牌涵蓋產品作為多元化的*條件。理性降價——保持品牌形象和價值
從品牌的角度看，企業建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的產品在市場能承擔與競爭對手的價格止差，所以每一個品牌管理人員都力圖使自己的品牌有高檔次的形象和高價格相稱，如果一個品牌陷入了價格戰而頻繁使用降價策略顯然會傷害這種形象。
很長時間內，海信的降價是被動的，小規模的，在短期對品牌形象的損害可能不大。但長期下去企業將面臨生存危機。海信品牌管理人員認為，首先要弄清價格和市場占有率之間的關系即價格下降與市場占有率上升的反向關系，而且在目前市場上，一種更明顯的關系是誰*降價，誰的價格對市場占有率的貢獻就越大。因此，海信一反長期被動的局面，*舉起純平彩電、工薪變頻、學生電腦等產品的降價大旗，既贏得了多數媒體的免費宣傳，又極大提升了品牌知名度和市場占有率，先后贏得了彩電．空調市場的發言權。同時，要為每一次降價尋找能夠維護品牌形象的理由。比如，對純平彩電、工薪變頻的降價。海信稱之為“迎合消費者實際消費能力低價入市”。“技術進一步，價格讓一步”降價源于技術的進步，與“海信”品牌“創新科技”的核心價值相輔，在降低價格的同時加強品牌內涵的宣傳推廣。此外、海信品牌管理人員認為．品牌管理核心是產品。而產品因為生命周期的存在。價格降低是正常的事情，對企業來說關鍵在于品牌宣傳時應重視新產品的功能或形象宣傳，忽略老產品的價格宣傳，否則品牌形象會自然走低。海信這兩年多次運用降價策略，但降價產品是當時市圩相對新的品類，因此。雖然一部分人開始質疑海信品牌形象，更多的消費者則是逐漸接受了海信“高科技、多創新”的品牌形象。
創新的科技：科學技術是*生產力。
海信的生存與發展得益于對科學的執著追求。
“人才是本，技術是根，創新是魂”是海信的技術觀，以技術孵化產業是海信創新科技的特色。
海信擁有*企業技術中心，每年的技術投入占到銷售收入的4%,技術為海信不斷孵化出新的產品、新的產業、新的經濟增長點，驅動海信始終站在國內電子信息技術的最前沿。
科技宗旨：博采眾長，勇創新高
積極跟蹤、引進、吸收世界先進技術，以市場為立足點，不斷研制開發出適應市場需要、具有自主知識產權的優秀產品。以“新”取勝，以“高”取勝，努力為*電子信息技術的發展做出自己應有的貢獻。
海信美國研發中心是海信全球研究和開發網絡的一部分，致力于消費電子領域兩個方面的研究工作，一是新產品的調研和預研；二是現有產品質量提升和成本控制。在新技術研究方面，美國研發中心已經成立專業小組研究網絡電視、家庭無線互聯、多媒體娛樂中心、新顯示器件等；在質量提升和成本控制方面，美國研發中心致力研究高對比度高清晰度畫質提升技術、新材料的研究和使用、外觀造型領先設計、整機平臺標準化和新產品設計等。海信美國研發中心和國際上的先進公司保持著密切的合作和交流。研發中心還對海信美國市場的開拓提供強有力的技術支持。
海信的產品已經成功的在北美各大商店銷售，美國海信研發中心正以其雄厚的技術實力保持海信產品的競爭力，使海信產品走進北美市場的千家萬戶。
海信（美國）光通信研發中心坐落在美麗的東部城市芝加哥，成立于2002年7月份，開發團隊由北美光通信行業的精英組成，實驗室配備了*達到40G比特每秒速率的開發設備。該研發中心立足于全球光通訊技術的制高點，致力于在全球范圍內提供技術領先的光通信模塊產品和方案。自成立以來，海信（美國）光通信研發中心先后完成了國際先進的SFF/SFP/XFP小型化光收發一體模塊的研發，產品速率從100M比特每秒到高達10G比特每秒，成為青島海信光電科技公司技術孵化器，為海信光通訊產業的發展打下了良好的基礎。尤其是在PON產品上，2006年在世界上率先研制出了GPON解決方案，得到市場和客戶的認可，迅速占領了美國市場。
海信光通信產業正在飛速發展，海信（美國）光通信研發中心將繼續努力，開拓進取，引領海信光通信產業走向新的輝煌。
海信歐洲研發中心于2007年3月在荷蘭南部城市――埃因霍溫正式成立。目前，歐洲研發中心設有電路設計、軟件設計、結構設計、產品經理及ID造型設計等研發崗位，預計到2007年年底，公司人員規模可達20人左右，其中外籍員工占30%左右。
海信歐洲研發中心將充分利用海信在數字電視、網絡多媒體、芯片、數字家庭等領域的技術優勢，并充分調研*發展趨勢、歐洲流行趨勢、用戶使用習慣和用戶需求，面向歐洲及相近市場開發高技術含量、高性價比的數字DVB產品以及網絡、高清、多媒體平板電視產品等。同時，為滿足歐洲不同國家和地區用戶的品質需求，海信歐洲研發中心將根據歐洲不同國家和地區的不同標準，進行現場測試驗證和用戶體驗測試等工作，為歐洲各個國家和地區的用戶量身定做高品質產品。并且，海信歐洲研發中心將研究國際*和產品的方向與潮流，與國際知名ID造型設計公司開展交流和合作，設計世界一流的產品，全面打造國際化海信品牌形象。
海信歐洲研發中心的設立使得海信在占有全球四分之一以上電視銷量的歐洲市場實現了研發、生產、銷售三位一體的戰略布局。
海信在青島、北京、深圳、順德、南非、美國、荷蘭等建有研發中心，初步確立全球研發體系。
海信擁有*企業技術中心，聚集研發人員2000多人。
海信是國家首批創新型試點企業，國家創新體系企業研發中心試點單位，擁有*博士后科研工作站、國家863成果產業化基地、國家火炬計劃軟件產業基地、*數字多媒體技術重點實驗室。
數字視頻處理芯片
2005年6月，*音視頻領域*款具有自主知識產權、產業化的數字視頻處理芯片——“信芯”在海信誕生。她標志著*年產7000萬臺彩電"無*芯"的歷史宣告結束。
矢量變頻技術
海信成功開發出世界*180度矢量變頻冰箱產品，*冰箱*次站在世界技術前沿。
智能交通系統
海信自主研發的HiCon自適應交通信號控制系統、海信智能公交調度系統處于國內領先地位。在數字奧運智能交通項目競標中，海信智能交通戰勝國外大公司，以*分中標。
移動通信技術
海信已經搭建起了擁有自主知識產權的CDMA終端設計平臺。2004年，率先推出了符合3G標準的WCDMA手機并在*企業中*通過國家權威測試，TD-SCDMA的手機研發也已取得領先地位。
數字多媒體技術新標準
海信參與IGRS（閃聯）標準（國家智能互聯標準協議）的制訂工作，是（閃聯）標準組五家發起企業之一，承擔著協議標準的關鍵技術研究，并且是應用模式工作小組的牽頭人。與其同時，海信還是AVS產業聯盟的發起者之一，在聯盟內部是移動多媒體終端組的組長單位，并加入AVS在IPTV上應用推進聯盟。海信數字多媒體技術崗位以*分列入山東省"泰山學者"崗位。
DNet-home數字家庭系統
2007年7月7日，海信正式推出“DNet-home”數字家庭系統。作為海信數字多媒體網絡技術研發取得的重大集成創新成果，“DNet-home”數字家庭系統產品的推出，標志著*數字家庭系統產品開始從概念轉向實戰。
2011年4月22日，由經濟觀察報社與北京大學管理案例中心聯合主辦的“*最受尊敬企業十年”評選活動結果揭曉，榮獲*最受尊敬企業十年成就獎。[3]
同行業中*連續四次榮獲國家質量獎稱號
同行業中率先通過*電子認證中心委員會及歐共體TUV、ISO9001雙認證
榮獲全國質量管理獎
海信電視、空調成為家電業首批免檢產品經過國家質量技術監督局審定
被評為全國質量管理小組活動優秀企業
通過*計算機質量檢驗中心2000年問題認證 （1999年）
全國彩電質量綜合評價(含國外品牌)*名（1999年）
99-2000年空調行業質量滿意度*名
電子信息行業質量管理*榮譽獎，排名*(2005)
海信電視首批獲得國家出口免檢資格(2005)
海信電視、海信空調、科龍空調、海信冰箱、容聲冰箱均獲國家免檢產品（2007年）
海信電視、海信空調、科龍空調、容聲冰箱、海信冰箱、海信手機獲*名牌稱號（2007年）
全國電子企業百強前十
*電子政務十強
*企業500 強
*商標 （1999年）
全國五一勞動獎狀 （1997年 ）
國家經貿委、中宣部共同認定為 5 家國企改革典范之一
2006年榮獲袁寶華管理金獎
海信集團董事長周厚健兩度成為CCTV*經濟年度人物（2000年、2005年）
2005年、2006年*最受尊敬企業
2005“*創造獎”以及“*企業公眾形象獎”
連續九年榮獲“* 500 家經營規模*、經濟效益*企業”稱號
海信地產榮獲房地產開發企業一級資質；海信物業獲得國家一級物業管理企業資質
2006年、2007年蟬聯*大企業集團競爭力500強排名*。
2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，海信集團憑借良好的品牌印象和品牌活力（良好的品牌行業領先性和品牌公眾認知度），榮登“**信譽品牌”大獎。
作為優秀的企業公民，海信不僅在推進產業技術進步與發展上承擔著*企業的主體責任，而且始終重視企業社會責任的承擔，把自己的發展與社會的進步牢牢連在一起。據不完全統計，近年來海信累計向社會捐贈總額近億元。近10年海信主要捐助項目：
2009年9月，海信繼長達9年設500萬元青島專項教育基金后又把額度追加到1380萬元，用于獎勵和資助辛勤耕耘的優秀中小學教師；
2009年8月由海信定向捐助援建的北川縣海信陳家壩小學（海信定向捐款600萬元）落成并投入使用，海信集團副總裁郭慶存參加揭牌儀式并給孩子們帶去書包、文具等學習用品；
2009年5月，海信出資1億元設立“銀屏惠老”基金，解決山東省17地市特困低保老人沒有電視看的老大難問題；讓低保老人也能看上60周年的國慶閱兵和大型文藝演出。
截至2009年，海信集團每年一次的“慈善一日捐”活動累計捐款近400萬元。
2008年捐助湖北麻城市黃金橋中心學校；
2008年5月，海信集團通過青島市殘聯，向殘奧會運動員捐款150萬元；
2008年5月18日，海信向北川48所中小學捐助50臺*開發具有無線接收功能的地面波數字電視，作為節日禮物，讓身處災區的孩子們也能清晰地看到外面的世界。
2008年5月13日上午，海信定向捐贈地震災區教育事業600萬元人民幣；并組織全球員工募款，累計捐贈達838萬元。
2008年，海信又提出“海信科技 奉獻2008”的口號，正式簽約成為“微笑北京”2008志愿者的家電行業*合作伙伴，以實際行動實現對社會責任的承諾。
2008年2月，海信集團向南方受雪災地區捐款113萬元；
2007年捐助順德區容桂街道教育基金、文化事業、體育等項目建設等；
2007年捐助貴陽市小河區第五小學等；
2006年向湖北燕磯嵩山小學捐贈教學設備、文具等；
2006年捐助燕嘰希望小學；
2006年捐助南非紅十字兒童醫院近50萬；
2006年支持青島藝術發展向贊助青島市歌舞劇院400萬；
2005年向分布在西部地區的30所海信希望小學捐贈海信首批信芯彩電；
2005年捐建新疆喀什地區莎車縣孜熱甫夏提鄉希望小學；
2003年抗擊非典期間向紅十字會捐款53萬；
2000年捐助永川市聚美鎮海信希望小學等；
2000年，海信在蘭州正式啟動“環保教育工程”，支持西部兒童基礎教育，特別是兒童的環保教育。與西部9省區具有代表意義的400多所小學簽署了為期3年的資助協議，耗資額達千萬，西部地區的20多萬名學生直接受益。之后，分布在全國各地的2000多所小學也隨之參與到這一宏大工程。
1999年出資500萬元為青島設立了“海信教育專項基金”，青島市每年教師節優秀教師的表彰獎勵均來自海信專項教育基金。
1998年12月向山東省希望工程捐資援建5所希望小學；
1998年向遭受洪澇災害的湖北、湖南、河南等地捐建希望小學15所，讓萬名失學兒童重返課堂；
1998年在新疆捐建希望小學3所
同時，開放式科普教育成為海信支持小學教育的一個新路徑。海信數字家庭體驗館接待了來自近百所學校學生的參觀，對培養孩子們學科學、愛科學、開發智力起到了重要的實踐作用。
作為一家國際化的企業，海信也積極參與到國外的慈善與公益事業，如捐助南非紅十字兒童醫院等項目，積極幫助解決南非、北非、中東、澳洲等國家和地區的教育和就業問題。
多年來，海信以熱心慈善和公益事業的優秀企業公民形象屢獲“*最受尊敬企業”、“*企業公眾形象獎”、“尊師重教特別貢獻獎”、“*愛心捐贈企業”、“中華慈善突出貢獻獎”等榮譽與稱號。
王瑜詞，連新國曲
海藍藍，天藍藍，黃海之濱聳立著海信集團。
海藍藍，天藍藍，黃海之濱聳立著海信集團。
理想為你注入不竭的動力，追求為你鼓蕩起高懸的風帆，
拼搏是你固有的性格，奉獻是你不悔的誓言。
拼搏是你固有的性格，奉獻是你不悔的誓言。
千帆競渡，你是離弦的箭。潮漲潮落，你永向前。你永向前。
啊海信啊海信，你是一艘不倦的航船。
海鷗飛，浪花卷；海鷗飛，浪花卷；
永不眷念平靜的港灣，平靜的港灣。
海藍藍，天藍藍，黃海之濱聳立著海信集團。
海藍藍，天藍藍，黃海之濱聳立著海信集團。
狂濤打不偏你緊握的舵輪，迷霧遮不住你標正的航線，
團結是你制勝的保證，開拓是你堅強的信念。
團結是你制勝的保證，開拓是你堅強的信念。
碧波萬傾，是你競爭的陣地。驚濤駭浪，是你成長的搖籃。成長的搖籃。
啊海信啊海信，你是一艘雄偉的戰艦。
風里行，浪里穿；風里行，浪里穿；
駛向一個輝煌的明天。輝煌的明天。
時光如梭，歲月如歌。幾代海信人勤奮創業、團結奮進，共同譜寫了企業發展壯大的瑰麗篇章。多年來，海信始終把技術當成企業的命脈，在穩健經營、不事張揚的企業文化導引下一步一個腳印的創造著輝煌。今天，技術成就了海信，明天，技術的海信將進一步提升發展速度，我們將一步步走近既定目標。海信的腳步堅定而穩健，一個肌體健康、持續發展能力強的高科技產品供應商正在從東方走向世界！